Мы постоянно оказываемся в ситуациях, когда люди перекладывают на нас ответственность, и даже не замечаем, как сами поступаем так же. Но таким способом добиться успеха нельзя. Джон Миллер, бизнес-тренер и автор методики по развитию персональной ответственности, на примерах из своей жизни рассказывает, как именно брать на себя ответственность, и зачем это нужно.
Личная ответственность
Я заехал на автозаправку выпить кофе, но кофейник оказался пустым. Обратился к продавцу, но тот указал пальцем на коллегу и ответил: «За кофе отвечает ее отдел».
Вы наверняка припомните с десяток подобных историй из своей жизни:
- «Администрация магазина не несет ответственности за оставленные в шкафчиках вещи»;
- «Я не могу устроиться на нормальную работу, потому что у меня нет связей»;
- «Талантливым людям не дают шанса пробиться»;
- «Менеджеры получают миллионные годовые бонусы, а мне ни одной премии не дали за 5 лет работы».
Все это грани неразвитой личной ответственности. Гораздо реже вы встретите обратный пример: хорошо обслужили, помогли в сложной ситуации, оперативно решили проблему. У меня он есть.
Я забежал в ресторан перекусить. Времени было мало, а посетителей — толпа. Мимо в спешке проходил официант с горой грязной посуды на подносе и спросил, обслужили ли меня. Я ответил, что еще нет, но хотел бы заказать салат, роллы и диетическую колу. Оказалось, что колы нет, и мне пришлось попросить воду с лимоном. Вскоре я получил свой заказ, а еще через минуту диетическую колу. Джейкоб (так звали официанта) отправил в магазин за ней своего менеджера. Сам не успевал.
У рядового сотрудника не всегда есть возможность продемонстрировать сказочный сервис, зато проактивное мышление доступно каждому. Достаточно перестать бояться брать на себя ответственность и с любовью отдаваться своему делу. Проактивное мышление вознаграждается. Через пару месяцев я снова заехал в ресторан и узнал, что Джейкоба повысили.
Запрещенные вопросы
Замените вопросы-жалобы на вопросы-действия. Тогда вы сможете развивать личную ответственность и избавляться от психологии жертвы.
«Почему меня никто не любит?», «Почему никто не хочет работать?», «Почему это случилось со мной?» Эти вопросы непродуктивны, потому что не ведут к решению. Они лишь показывают, что человек, который их задает, — жертва обстоятельств и не в состоянии что-либо изменить. Лучше вообще избавиться от слова «почему».
Еще два класса «неправильных» вопросов: «кто» и «когда». «Кто за это отвечает?», «Когда отремонтируют дороги в моем районе?» В первом случае мы перекладываем ответственность на другой отдел, сотрудника, начальника и попадаем в порочный круг обвинений. Во втором — подразумеваем, что нам остается только ждать.
Журналист в газете отправляет по факсу запрос в пресс-службу и ждет ответа. День, два. Звонить лень, а сроки по статье поджимают. Когда откладывать уже некуда, он звонит. С ним мило поговорили и к утру прислали ответ. Заняло это 3 минуты, а работу журналист затянул на 4 дня.
Правильные вопросы
«Правильные» вопросы начинаются со слов «Что?» и «Как?»: «Что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию?», «Как сделать клиента лояльным?», «Как работать эффективнее?», «Чему я должен научиться, чтобы приносить больше пользы компании?»
Если неправильный вопрос выражает позицию человека, неспособного что-либо изменить, то правильные вопросы побуждают к действию и формируют проактивное мышление. «Ну почему это происходит со мной?» не требует ответа. Это скорее жалоба, а не вопрос. «Почему это произошло?» помогает разобраться в причинах.
Если повнимательней посмотреть на «неправильные» вопросы, окажется, что почти все они риторические. Вывод: риторические вопросы — зло.
Коллективная ответственность
Коллективной ответственности не бывает, это оксюморон. Если клиент приходит с претензией, отвечать перед ним придется кому-то одному. Даже физически все сотрудники не смогут выстроиться перед недовольным посетителем и совместно ответить на жалобу.
Допустим, вы хотите получить кредит в банке. Пришли в отделение, подписали все документы, ждете результат. Но что-то пошло не так, и банк никак не сообщает свое решение. Деньги нужны поскорее, и вы идете в офис разбираться. Оказалось, ваши документы затерялись. Вам не интересно, кто виноват, вы хотите оперативно решить проблему.
Сотрудник банка выслушивает ваше недовольство, искренне просит прощения, хотя и не виноват, бегает от одного отдела в другой и через пару часов приходит с готовым положительным решением. Коллективная ответственность — личная ответственность в чистом виде. Это мужество принять на себя удар за целую команду и справляться с трудностями.
Случай с официантом Джейкобом — отличный пример коллективной ответственности. Цель компании — внимательно относиться к каждому клиенту. Ей следовали и официант, и менеджер. Задумайтесь, что бы сказал ваш прямой руководитель, если бы вы отправили его за кока-колой для клиента? Если он не готов на такой поступок, то не ему учить подчиненных миссии компании.
Теория малых дел
Мы часто бываем недовольны тем, что происходит вокруг нас: чиновники берут взятки, не благоустраивают двор, сосед поставил машину так, что и пройти нельзя. Мы постоянно хотим изменить других людей. Но личная ответственность начинается с нас. Это банальная истина: когда мы сами меняемся, мир и люди вокруг нас тоже начинают незаметно меняться.
Мне рассказывали историю про одну старушку. В ее подъезде часто собиралась компания подростков, они пили пиво, мусорили и шумели. Старушка не стала грозить полицией и расправой, не выгоняла их. У нее дома было много книг, и она стала днем выносить их в подъезд и класть на подоконник, где обычно собирались подростки. Поначалу они смеялись над этим. Постепенно привыкли к ним и начали читать. Подружились со старушкой и стали просить у нее книги.
Изменения не будут быстрыми, но ради них стоит запастись терпением.
Д. Миллер «Проактивное мышление» (МИФ, 2015).
