«Рискну утверждать, что на камне ничего не написано. Но три разных человека подойдут к нему и увидят совершенно разные надписи, — рассказывает автор книги «Большая перемена» Константин Харский. — Те слова, которым мы можем следовать, высвечиваются нашим собственным «фонариком» — набором ценностей. Если фонарик от камня отвести, тот станет ровным и белым, как экран в кинотеатре. Но когда вы вновь наводите луч света, то видите «написанные» возможности».
Но как заметить другие надписи — ведь они там, скорее всего, есть? Иначе бы сказки не получилось, а именно в этом постоянном выборе каждого героя, куда пойти и как поступить, и заложена главная интрига.
Нормальные герои всегда идут в обход
Константин Харский проводит тренинги и мастер-классы в разных странах, но в любом зале, где есть хотя бы один славянин: русский, украинец, белорус — обязательно при вопросе, куда идти богатырю, раздается голос с предложением еще нескольких вариантов. Эту особенность бизнес-тренер заметил давно. Логически это объяснить невозможно, но у него есть шуточная версия, которую он с удовольствием озвучивает участникам тренингов.
По этой версии, Бог, создавая мир и людей, допустил фундаментальную ошибку: связал размножение и удовольствие, из-за чего популяция homo sapiens быстро разрослась. «Возникла некая big data, большие данные, которыми надо было как-то управлять, — поясняет бизнес-тренер. — Чтобы создать хоть какую-то структуру, Бог разделил людей на народы. Неплохо, но мало, чтобы их отличать.
Наш «крест» проявляется во всем: в попытке «только спросить» в очереди в поликлинике или в стремлении заклеить номер автомобиля
Тогда он каждому народу вменил свой крест. Кто-то стал предприимчивым, кто-то трудолюбивым, кто-то счастливым, кто-то мудрым. Я уверен, что Господь шел по алфавиту, и, когда дошел до славян, путных крестов не осталось. И им достался крест — искать обходные пути».
Этот «крест» проявляется во всем: в попытке «только спросить» в очереди в поликлинике или в стремлении заклеить номер автомобиля, чтобы никто не оштрафовал за неоплаченную парковку. В торговых центрах сотрудники, проходя через вход, пригибаются. Зачем? Оказывается, их KPI рассчитывается по формуле, где в знаменателе — количество прошедших через двери покупателей. Чем больше знаменатель — тем меньше результат. Собственными передвижениям через вход с датчиком они снижают свои же показатели. Кто бы мог догадаться об этом? Никто, кроме славян.
Вместо уважения — власть
«Я как-то отдыхал в Одессе. Купил коробочку грецких орехов. Верхний слой был хороший, из цельных орехов, но стоило дойти до нижнего, как обнаружились расколотые, — вспоминает Константин Харский. — Мы живем в постоянных войнах, обмывая друг друга. У нас вечная борьба — с соседями, близкими, коллегами. Если можно продать некачественный товар — почему этого не сделать? Один раз получилось — продам еще раз.
Мы привыкли жить в тотальном неуважении друг к другу. Начиная с собственных детей. «Не смотри эту программу, не играй в компьютер, не ешь мороженое, не дружи с Петей». Мы власть по отношению к ребенку. Но мы ее быстро потеряем, как только ему стукнет 12-13 лет. И если мы не успели привить ему ценности, на которые он станет ориентироваться при выборе: сидеть ему в планшете или пойти поиграть в футбол или почитать книгу — эта проблема, отсутствия критериев для выбора, проявится в полной мере. А если мы не привили ему уважения, проявляя уважение к нему самому, никакие наши аргументы он слушать не будет и начнет посылать куда подальше».
Но если порассуждать, эта стратегия — обойти правила — не взялась из ниоткуда. В России, например, двойные стандарты — часть культурного кода. Если вводят запрет на тонировку стекол в автомобилях, то каждый автомобилист спросит: «А руководители государства и приближенные к ним тоже перестанут ездить с тонировкой?» И все понимают, что одним можно, а другим нельзя. Если власть ищет обходные пути, то почему другим не сделать того же? Поиск альтернативных путей — культурный феномен. Он порождается лидерами, они ответственны за то, какие феномены актуальны сейчас, какие приживаются в народе.
Можно всю жизнь проходить с одним «фонариком» — ценностью под названием «власть» — и так не узнать других вариантов и возможностей
Мы не проявляем уважения друг к другу, мы проявляем власть: на уровне близких или подчиненных. Синдром вахтера глубинно сидит во многих из нас. Вот почему в России попытка внедрить ценностное управление в бизнесе обречена на провал, убежден Константин Харский. Бирюзовые компании — идеал теоретиков менеджмента — построены на самосознании каждого сотрудника, понимании задач и ответственности.
«Но спроси любого бизнесмена — он выскажется против такой системы. Почему? Первый вопрос, который задаст бизнесмен: «А что буду там делать я?» Для подавляющего большинства российских предпринимателей власть, управление — это контроль».
Однако выбор есть всегда, просто мы не можем или не хотим его увидеть. Проявить власть или повести себя как-то иначе? Быть животным, которое живет в каждом из нас (и это часть нашей сущности, на уровне рептильного мозга), или научиться его ограничивать? А можно всю жизнь проходить с одним «фонариком» — ценностью под названием «власть» — и так не узнать других вариантов и возможностей. Но как их все-таки узнать, если мы выбираем путь развития?
Нужны несогласные другие
Сделать это можно с помощью других людей. Если рассматривать пример с камнем на распутье и фонариком как метафору, то речь идет о сотрудничестве. О том, что получить новую информацию, отличную от нашей, мы можем только от другого фонарика.
«Каждый человек ограничен в восприятии мира, и возможности, которые он замечает вокруг, тоже ограничены. Например, глава семейства хочет начать собственное дело, — приводит пример писатель. — У него есть вариант: куплю машину и буду «халтурить» на дорогах. Приходит жена и говорит: а ты еще умеешь хорошо клеить обои и красить стены. Сын вспоминает, что отец неплохо играл с ним и его друзьями в футбол, может, там найдется ему применение? Сам мужчина этих вариантов не видел. Для этого ему нужны были другие люди».
Если применить эту метафору к бизнесу, то у каждого начальника должен быть в штате человек, который его раздражает или даже бесит. Это значит, что у того фонарик, который высвечивает совершенно противоположные ценности. И кроме него никто эти ценности не озвучит и не проявит.
Если перед нами стоит важный выбор, обязательно нужен кто-то, кто не будет нам поддакивать. Нужен тот, кто видит другие выборы
«Этот человек принципиально не такой, как вы. И с его помощью вы можете увидеть мир другими глазами — так, как его видят многие, с такими же фонариками, как у раздражающего вас коллеги. И тогда картинка становится объемной, — продолжает Константин Харский. — Когда вам предстоит выбор — вам необходим собеседник, тот, кто покажет другие возможности».
Если перед нами стоит важный выбор, обязательно нужен кто-то, кто не будет нам поддакивать. Друзья тут не подойдут, если только они не считают, что дружба — это отнюдь не соглашаться и поддакивать. Нужен тот, кто видит другие выборы.
«Вы собрались увольняться из-за начальника-самодура, — комментирует Константин Харский. — А этот кто-то, несогласный с вами, скажет, что вообще-то работать с таким начальником — это круто. Фактически это ежедневный тренинг по поиску ключика к такому руководителю: кто знает, где такой навык еще пригодится. Можно подсидеть начальника-самодура и самому стать начальником. И собеседник предлагает разработать соответствующий план. И так далее. Вариантов может оказаться гораздо больше. А мы только что хотели увольняться!»
Ревизия привычек
Второе, что нужно сделать человеку, стоящему перед развилкой, — принять тот факт, что большую часть выборов он делает автоматически, а вовсе не на основе ценностей. Когда-то давно мы сделали свой более или менее удачный выбор в той или иной ситуации. Потом повторили второй, третий раз. И затем уже выбор вошел в привычку. И сейчас непонятно — внутри нас живой человек или набор привычек-автоматов?
У привычек важная функция — они экономят энергию. Ведь каждый раз делать осознанный выбор, проверяя и просчитывая варианты, для нас очень энергозатратно, идет ли речь о решении, как строить отношения или какую колбасу купить.
«Нужна ревизия наших привычек. Нужно периодически проверять — та или иная привычка еще актуальна? Мы пьем один и тот же сорт чая, ходим одной и той же дорогой. А не теряем ли мы при этом что-то новое, какой-то другой путь, на котором мы могли бы встретить важного человека или испытать какие-то новые ощущения и эмоции?» — спрашивает Константин Харский.
Выбирать осознанно, опираясь на ценности, а не на автоматы или варианты, показанные другими людьми, — это, пожалуй, и стоило бы сделать богатырю в нашей персональной сказке.
Об эксперте
Константин Харский — писатель, спикер, консультант, тренер. Автор книги «Большая перемена» и еще шести книг. Его .
