Известную поговорку «Все гениальное просто» коучи и бизнес-тренеры переформулировали на свой лад: «Все простое — эффективно, все сложное ведет к хаосу». Мы — и начальники, и подчиненные — нередко тратим непомерно много энергии на решение элементарных, на первый взгляд, задач. Почему так происходит?
«Если бы мы все были целостными, устойчивыми личностями, все было бы просто. Но мы приносим с собой на работу страхи, стереотипы, неэффективные модели поведения, которые усвоили раньше», — объясняет бизнес-тренер, коуч, руководитель проектов Андрей Можжанов.
Правила игры одного сталкиваются с правилами другого. Это настолько усложняет взаимодействие, что почти все время и энергия уходят на преодоление сопротивления, попытки достучаться.
«Однажды затянувшаяся «холодная война» нашего отдела с отделом IT едва не сорвала сдачу проекта, — рассказывает Андрей Можжанов. — Велась долгая переписка, с непременной копией генеральному директору. Казалось, это не кончится никогда. Работа застопорилась. И тогда мы решили устроить встречу с айтишниками». Оказалось, что оба подразделения варились в собственном соку, не понимая, кто чем занимается. «Мы открылись сами и искренне поинтересовались задачами и проблемами коллег. И перешли из категории противников в категорию партнеров. После этого «пробка» была пробита, и работа над проектом быстро набрала обороты».
Умение встать на позицию другого, взглянуть на ситуацию с иной стороны, почувствовать чужие эмоции и понять мотивацию — это и есть так называемый эмоциональный интеллект, обязательное условие эффективности. Нужно делиться информацией — как сверху вниз, так и снизу вверх.
Согласовать цели и обсудить приоритеты
Часто сакральным знанием общей стратегии обладает только топ-менеджер. Cотрудники не понимают целей и задач. Получается как в басне «Лебедь, рак и щука»: каждый бежит и тянет, куда считает нужным, а в итоге проект стоит на месте.
Иногда цели скрываются умышленно. «Мы в России первое, что делаем, начав работать с темой, — защищаем информацию, в связи с чем устанавливается много допусков, уровней принятия решения, согласований и подписей, — считает психолог, бизнес-тренер Денис Макархин. — Это создает ненужные барьеры». В результате часто правая рука не знает, что делает левая, функции дублируются. Если вы руководитель, задумайтесь: всегда ли оправданна сверхсекретность?
Да, есть объективные внешние обстоятельства, мешающие в России легкости бытия (зарегулированность, бюрократия). Но нередко руководители выстраивают работу так, что удивительно, как вообще что-то производится и продается.
Из-за непредсказуемости менеджмента в компании рядовой сотрудник не выстраивает личную долгосрочную стратегию, ведь неизвестно, будет ли он работать там завтра: выгонят ли его или он уйдет сам. «Сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам. И это рано или поздно скажется на бизнесе в целом. Нужно беречь друг друга», — убежден Денис Макархин.
Выход? Показать сотрудникам перспективу, дать уверенность в завтрашнем дне. А подчиненным стоит максимально обезопасить себя, задавая вопросы, составляя надежный договор с работодателем, заявляя о себе и своих желаниях.
Мы не можем «креативить», если только что тушили пожар, а через полчаса сдавать отчет
Другая помеха эффективной работе — стихийные совещания и требование сделать все и сразу. Сотрудники не понимают, как распределить время и за какую задачу взяться, пока не позвали на очередное «давайте соберемся на 5 минут». Как следствие, они не делают ничего, как та обезьяна в анекдоте про умную и красивую: «Что мне — разорваться, что ли?» Иногда начальникам не приходит в голову, что они нарушают наши планы и мешают этим общей работе. Можно предложить руководителю самому расставить приоритеты.
«Спонтанность, как ни странно, нужно планировать, — убежден Андрей Можжанов. — Мозговой штурм следует готовить заранее. Мы не можем «креативить», если только что тушили пожар, а через полчаса надо сдавать важный отчет. Если вы руководитель подразделения, то обязаны создать условия для творчества». Планирование стратегическое и тактическое, учет рисков — это базовая комплектация менеджера.
Задача хорошего руководителя — приблизить цели конкретного сотрудника к целям компании. «Каждый из нас хочет понимать, что участвует в достижении большой цели, приближая свой личный успех и успех компании. Как результат — повышение по карьерной лестнице, рост зарплаты, новые интересные проекты». Например, при строительстве крупного энергетического объекта генеральный директор устроил презентацию для всего коллектива, включая водителей, бухгалтеров, охранников, чтобы люди понимали масштабы и важность стройки. «Максимальная вовлеченность каждого члена команды дает максимальный эффект», — убежден Андрей Можжанов.
Научиться слушать друг друга
Общаться и выстраивать рабочие коммуникации часто не умеют ни начальники, ни подчиненные.
Каждый говорит на свою тему, не слушая друг друга. Обсуждают что-то за спиной, вместо того чтобы спросить прямо. Создается много ненужного информационного шума. Это удается быстро исправить с помощью специальных корпоративных тренингов по развитию навыков коммуникации и командообразования.
Нередко на совещаниях у руководства начинаются разборки, претензии, поиски виноватых, время тратится неэффективно.
«Я вырос в советской газпромовской системе, где была хорошая традиция: руководители отделов перед планеркой у директора заранее выясняли все слабые места, проблемы, договаривались и к руководству уже выходили с конкретным решением вопроса. Это отличный подход, который стоит взять на вооружение», — говорит Денис Макархин.
Телефонная записная книжка творит чудеса. Заметно упрощаются коммуникации, когда есть общая база, куда оперативно вносятся свежие контактные данные членов команды. «В моей практике были случаи, когда у людей, работавших несколько лет в одном отделе, не было мобильных телефонов друг друга. Более того, они даже не знали фамилии коллег», — удивляется Андрей Можжанов.
Не стоит ждать указаний сверху — начните с себя. Не стесняйтесь задавать коллегам вопросы о том, как движется общий проект
Часто наблюдается несогласованность структурных подразделений и нарушаются элементарные правила корпоративного этикета. «Даже такие простые вещи, как деловое письмо, где были бы указаны имя, фамилия, должность, телефоны, адрес электронной почты, почтовый адрес, номер офиса, — для многих в России непостижимая вещь», — говорит Денис Макархин.
Не меньший дефицит — ответные письма с результатом какой-то операции или важной информацией для другого отдела.
«Некоторым не приходит в голову, что один их недочет или принятое втихаря решение может сказаться на всем бизнесе», — объясняет Андрей Можжанов. У Рэя Брэдбери есть рассказ «И грянул гром». Раздавленная в прошлом бабочка изменила будущее. Так и скрытая ошибка, вовремя или вовсе не переданная информация способны породить вал проблем. В командной работе важно, чтобы все участники держали друг друга в курсе. И тут не стоит ждать указаний сверху — начните с себя. Не стесняйтесь задавать коллегам вопросы о том, как движется общий проект, на какой он стадии, не надо ли что-то от вас. Рано или поздно количество перейдет в качество, и коллеги сами начнут вам звонить и писать, не дожидаясь очередного сбоя в коммуникациях.
«Простота — это признак мастерства. Есть четыре вида личных сил: воля, точность, любознательность и ответственность. И есть ресурсы, которыми мы способны управлять: технологии, люди, время и деньги. Формула успеха заключается в том, чтобы правильно комбинировать силы и ресурсы», — объясняет Денис Макархин. Следует оттачивать мастерство: быть волевым человеком и точным в достижении цели. Изучать и применять новые технологии, проявляя любознательность. И брать ответственность за свои решения. Тогда не успеете оглянуться, как ненужные сложности уйдут из вашей работы.
Критикуйте правильно
Часто мы удивляемся, почему собеседник, вместо того чтобы принять наши замечания, встает в позу. Андрей Можжанов предлагает основные принципы экологичной обратной связи.
Говорите с «Я-позиции». Не «Ты плохой», а «Мне не нравится получать такие данные от тебя».
Следите за тем, чтобы критика была конструктивной и мотивирующей. Используйте «принцип бутерброда»: оборачивайте то, что хотелось бы изменить, двумя порциями того, что прошло хорошо. «Отчет выполнен вовремя, хотя не хватает данных от бухгалтерии, будет отлично, если ты добавишь их сегодня».
Используйте «принцип горячей плиты» Макгрегора (американский социальный психолог). Реакция должна быть «обжигающей»: сразу и в полном объеме — нельзя ее откладывать или выдавать кусками. «Обжигается» та рука, которая прикоснулась к плите (нередко мы припоминаем человеку все промахи чуть ли не от самого его рождения): говорите только о конкретной ситуации. «Горячая плита» работает для всех — нет любимчиков и священных коров.
Обратная связь должна обогащать, а не унижать или уничтожать. Мы даем собеседнику ценное отражение, которое позволит ему измениться и стать лучше. Вместо «Ты тормозишь работу всего отдела» можно сказать: «От этой задачи зависит общий результат. Сможешь сделать это задание быстрее? Как я могу тебе помочь?»
