«Тараканы» руководителя: как мышление лидера влияет на команду

Немного теории

Корпоративная среда создает условия для формирования убеждений: большинство из нас проводит в ней половину жизни, впитывая и усваивая на подсознательном уровне образы и смыслы, которые потом лягут в основу нашей логики и ролевых моделей на работе.

Психолог Эдгар Шейн в свое время разложил этот процесс на 3 ключевых составляющих.

Визуальные символы, «артефакты»

Это все, что связывает нас с корпоративной культурой: презентации об организации, календари с символикой, стикеры с напоминаниями от коллег, логотип в подписи к электронному письму, корпоративный кодекс и стандарты организации.

Каждая мелочь работает на чувство сопричастности, которое позволяет синхронизировать команду. Люди начинают ориентироваться друг на друга и на лидеров.

Модели поведения

Наборы реакций и повторяющихся поступков людей, на которых мы начинаем ориентироваться, запоминаются и становятся правилами поведения в организации, передаются новичкам.

Мы невольно копируем и распространяем то, что воспринимаем как естественное, потому что часто это встречаем. Как ребенок повторяет за родителями — но не то, что они говорят, а как поступают. 

Собственно убеждения 

Наши действия неотделимы от мышления. Закрепившиеся модели поведения, паттерны и общая культурная среда приводят к объединению команды вокруг общих точек зрения. Те, кто их не разделяет, остаются на периферии либо естественным образом уходят. 

Это не просто среда, а целая внутренняя ценностная культура со своими законами, факторами принятия решений и неосознанными моделями реакций.

Вывод

Для того чтобы создать культуру, в которой люди хотят развиваться, руководителю недостаточно сформулировать цели и план действий — он должен быть сам вовлечен в этот процесс развития. Если же он только предлагает, рассуждает и убеждает, но не поддерживает изменения своим развитием, мышлением и ценностями, люди не поверят в значимость идей. Команда считывает паттерны мировоззрения и поведения на уровне метасообщений (невербальной коммуникации), а не лозунгов.

5 «тараканов» руководителя, которые чаще всего тормозят развитие команды 

1. «Правила прежде всего»

Высиживать до шести на работе, хотя задачи сделаны, не тестировать идею, пока она не пройдет все «инстанции» организации, не нанимать студентов, так как им нужен гибкий график и у них пока нет большого опыта, — канонов, правил и стереотипов в организациях тысячи. И для каждого находится обоснование. 

Для такого руководителя любое изменение порядков — это нарушение регламента. В итоге соблюдение стандартов значит больше, чем эффективность. Такой тоталитаризм душит инновации и «консервирует» команду. И, если появляется шанс что-то поменять, люди не верят. Так птица, долго просидевшая в запертой клетке, не летит в открывшуюся неожиданно дверцу. 

2. «Хочешь сделать хорошо — сделай сам»

Это ловушка мышления — уверенность, что никто другой не приложит столько усилий, сколько мы. Но кроется за ней не что иное, как неумение делегировать, распределять задачи, правильно ставить цели, налаживать систему мониторинга и доверять.

Если все это свойственно лидеру, то в большинстве своем свойственно и другим членам команды. А значит, изменения происходят медленно, ведь они сопровождаются увеличением нагрузки: возникает много задач сверх уже имеющегося функционала.

3. «Есть таланты и есть обыватели, которые должны под них подстраиваться»

Руководитель не готов или не хочет видеть потенциал в тех, кто пока не успел проявить себя публично, и опирается на единичных «звездных» сотрудников, сосредотачивая в их руках ключевые процессы.

Это мешает изменениям и развитию, как, например, в команде футболистов, где стратегии выстроены под одного игрока: можно использовать лишь ограниченный набор схем. Никто не совершенствуется — ни центральная фигура, ни те, кто под нее подстраивается.

4. «Если идея не моя, она недостаточно хороша»

Такая концентрация на себе и неспособность выслушать и воспринять свежую идею, которая с ходу может показаться несостоятельной, тоже стопорит развитие. 

Важно умение слушать и воспринимать альтернативные способы решения задач, которые вначале могут показаться не стоящими внимания. Обсуждение разных мнений и способов решения приводит к пилотам инициатив, и самые успешные из них реализуются уже во всей организации. Открытость к новому помогает инновациям развиваться.

5. «Нужно держать дистанцию в отношениях с подчиненными»

Человеческие отношения создают у сотрудников мотивацию делать то, что выходит за пределы инструкции, особенно в условиях нестабильности, когда нужно меняться, вкладываться в развитие и прыгать выше головы.

В компании, где отношения между лидером и командой строго деловые, все сводится к декларативным установкам: «вот мои обязанности, а этого я делать не должен». Даже мотивация в виде премий, соревновательных элементов или наказаний не приносит должного эффекта.

С чего начать и какие пути развития выбрать

Во-первых, важно принять как факт, что теперь обучение стало неотъемлемой частью нашей жизни — останавливаться нельзя. Это непрерывный процесс и общественная философия, получившая название life-long learning. 

Во-вторых, стоит развивать в себе такое качество, как социальный интеллект. В его основе лежит умение воспринимать другого человека, его идеи, мышление, состояние здесь и сейчас, и строить взаимодействие, социальные контакты с учетом этого. Проще говоря: разбираться в людях и уметь конструктивно общаться в любой ситуации.

Из социального интеллекта вытекает интеллект эмоциональный, о котором все чаще сегодня говорят. 

И, наконец, поддерживать культуру «песочницы», где каждый может высказаться и предложить идею, которая будет протестирована и опробована. Не бояться ошибок и обучаться наравне с командой и у команды, чтобы создать почву для совместного устойчивого развития и роста.

А выбор приоритетных направлений зависит от сформулированных совместно целей. Лидер видит ситуацию сверху, команда подсвечивает «проблемные зоны», требующие изменений, не боится экспериментировать и создавать инновационные решения.