Российский бизнес, возникнув в 90-е, как подросток, продолжает увлекаться модными штучками и пробует на зубок разные тренды. Консалтинговые агентства предлагают один за другим волшебные рецепты процветания, то по японской, то по американской системе менеджмента. А сотрудники только успевают то изучать новые правила бережливого производства, то ищут всем коллективом ценности, по которым теперь придется жить и работать.
В последнее время много говорят о бирюзовых компаниях. Что это такое?
Все началось с идеи спиральной динамики, согласно которой развитие личности проходит несколько этапов (обозначенных разными цветами). Такую концепцию предложил американский психолог Клер Грейвз в середине прошлого века, а в 2014 году бельгиец Фредерик Лалу1 применил ее к компаниям: в развитии они могут пройти путь в пять цветов и добраться до высшей ступени — бирюзовой. На ней бизнес-процессы построены по принципу самоорганизации, завязаны не на экономические показатели, а на общечеловеческие цели, а мотивация сотрудников зависит вовсе не от соцпакета, а от возможности самореализации.
Эта идея очаровала мир. Не осталась в стороне и Россия. И вот уже российские бизнесмены перестраивают бизнес в направлении «бирюзы», а сотрудники всея Руси мечтают о свободе без начальников и о личностном развитии. Насколько реалистичны эти надежды?
Цветовая дифференциация
Концепция Лалу определяет семь стадий развития организаций на протяжении истории человечества, сегодня из них существуют пять. Первая — импульсивная (красная). «Ей свойствен директивный, авторитарный стиль управления сверху вниз: как я сказал, так и делай, — объясняет бизнес-тренер, коуч Анастасия Шемонаева. — У каждого своя зона ответственности, шаг влево-вправо запрещен. Сотрудники воспринимаются исключительно как винтики, как ресурс. Их выжимают и выбрасывают за ненадобностью. Владельцу все равно, нравится им это или нет. Сотрудники в такой бизнес-модели глубоко несчастны, поэтому там большая текучка кадров».
Вторая — конформистская стадия (янтарная или желтая). «Пример — армия, построенная по определенным правилам и букве закона, — продолжает коуч. — Это стабильные регулируемые иерархии».
Сотрудников начинают вовлекать в развитие компаний, но это еще не вершина, а только середина спирали
Третий вид компаний — конкурентные (оранжевая стадия). «В условиях выхода на рынок, когда нужно предложить свой, отличный от множества других продукт, приходится выделяться чем-то, придумывать что-то новое. А это невозможно без того, чтобы наделить сотрудников некой долей свободы и полномочий, — подчеркивает Анастасия Шемонаева. — Поэтому они воспринимаются уже не как винтики, а как носители идей, которые могут быть полезны бизнесу».
Здесь сотрудников уже начинают вовлекать в развитие компаний, но это еще не вершина, а только середина спирали.
Рай пятого уровня
Но рассчитывать, что руководитель будет смотреть на нас как на полноценного игрока, у которого есть не только обязанности, но и права, мы можем только работая в компании, достигшей четвертой стадии — плюралистической (зеленой). Здесь у нас может быть свой взгляд на развитие бизнеса, а от нас будут ждать желания вкладываться временем, компетенциями и душой. Именно здесь возникает необходимость в системе ценностей.
«В зеленой компании уже и отбор сотрудников будет проходить не по минимальным компетенциям, как в красной, а по ценностной шкале: наш это человек или нет», — замечает Анастасия Шемонаева. Это первый «осознанный» уровень развития из пяти существующих сегодня.
Сотрудника этой компании не привлечешь премиями, бонусами — это инструмент, не цель
И, наконец, верхняя ступень — бирюзовые (так называемые эволюционные) компании. «Внутренне она функционирует как живой организм. Попробуйте сказать, что у вас главнее — рука или нога, правое ухо или левый глаз, — поясняет Анастасия Шемонаева. — В ней нет вертикальной иерархии, есть матричная структура, все бизнес-процессы налажены так, что не нужен контролер и управленец в общепринятом понимании. Если и есть главный, то он скорее идеолог — тот, кто вдохновляет, ведет компанию за собой. И там ценятся не деньги, а нечто другое».
Сотрудника этой компании не привлечешь премиями, бонусами — это инструмент, не цель. Ему хочется приносить пользу другим, обществу, планете. Хочется развиваться, осваивая новые навыки, и открывать себя. И такие компании в России уже есть, достаточно забить в поисковик браузера фразу «список бирюзовых компаний». Многие стремятся таковыми стать. Но пока большинство российских бизнес-представителей находятся в красной зоне.
Выйти из cумрака
Авторитарный стиль управления достался современной России в наследство от Советского Союза. Но в первой четверти XXI века этот стиль кажется атавизмом даже самим бизнесменам. «Когда владельцы замечают, что их бизнес стагнирует, что к ним не приходят креативные сотрудники, они начинают менять культуру, чтобы стать привлекательными для тех, кто хочет работать по-новому, — замечает бизнес-консультант Константин Харский. — Современная молодежь просто за деньги уже не готова работать. Они работают за интересные задачи, за движуху».
Именно они могут поменять культуру компании. «Но часто меняется только упаковка, а нутро остается старым, — продолжает он, — руководители за бешеные деньги заказывают консалтинговой компании список ценностей и предлагают работникам жить по ним с завтрашнего дня». Иногда проводятся масштабные опросы всех сотрудников с попыткой выяснить эти ценности. И с понедельника начинают внедрять.
Процесс «взросления» и осознания в российском бизнесе будет идти еще очень долго
Можно развесить в каждом отделе листок с шестью красивыми умными словами, но от этого компания не станет другой, убежден эксперт. Ценность должна быть одна. Иногда она уже есть, просто руководитель и сотрудники ее не осознают, но можно помочь ее сформулировать.
«Я знаю одну региональную клининговую компанию, которая стала одной из самых востребованных по всей России, выведя свою ценность: их работа не требует контроля со стороны клиента, после их уборки никогда не найдется заметенного под ковер мусора».
Но, увы, сотрудников, подходящих под этот критерий, в нашей большой стране пока не так легко найти. Многие еще остаются с менталитетом «авось прокатит». И процесс «взросления» и осознания в российском бизнесе будет идти, по мнению бизнес-тренера, еще очень долго.
Прощай, контроль
Несмотря на объективную необходимость перемен, развитию сопротивляются не только многие сотрудники, но и владельцы бизнеса. «Основатели крупных корпораций говорят мне: «Какая самоуправляемая организация? Я тогда не смогу всех контролировать», — рассказывает Анастасия Шемонаева. — Но емкость рынка ограничена. Рано или поздно рынок потребует от бизнеса давать новые продукты, идеи. В красной зоне это невозможно. Если каждый владелец компании и руководитель приложит свою энергию к личностному развитию, тогда бирюзовых организаций в бизнесе будет появляться все больше и больше».
«Любая типология — это только карта, с помощью которой ее автор предлагает исследовать территорию, — убежден Константин Харский. — Но карта не равна территории. У нас неискоренимая тяга к западному. Надо ли копировать все? Что-то такое мы уже проходили в ХХ веке с одной партией, делившей людей на высшие и низшие касты. У нее было немало сторонников. И мы знаем, какая мировая катастрофа из этого получилась».
Цирк и не только!
Бизнес-консультант Константин Харский делит компании в России на три типа: «цирк», «театр» и «церковь». Все они нужны социальной системе. Тип зависит от того, как лидер выстраивает отношения внутри компании.
1. «Цирк». Дрессировщик думает, как бы дать тигру мяса поменьше, но чтобы он все-таки прыгал через горящий обруч. А тигр озабочен тем, как получить кусочек мяса, но не прыгать, а лучше совсем не выходить на арену. Дрессировщики рассказывают друг другу, что где-то есть такой цирк, что тигры просто прыгают, а мясо им не нужно. Тигры передают историю про цирки, где ты приходишь, тебе с утра дают кусок мяса, а ты уже сам решаешь, прыгать или нет.
Тигры не в курсе, что в зале сидят зрители, которые купили билеты и хотят взамен зрелищ. Сотрудники таких компаний не думают о клиентах, единственное, что их заботит, — зарплата. Таких компаний в России 90%.
2. «Театр». Актер знает свое место и роль, знает, что зрители купили билеты и хотят впечатлений. Сотрудник заботится о впечатлении, которое производит на клиента. Он присягает этому режиссеру и театру, который построен на эмоциях, главная из которых — гордость. Там вы услышите: «мы самые крупные…», «мы самые экологичные…», «у нас самый эпатажный хозяин». Кто не гордится этим, тот уходит.
Сотрудники здесь заботятся о карьере, чтобы перейти из «массовки» на первые роли. Таких компаний в России 8%.
3. «Церковь» — это оставшиеся 2%. Некоторые владельцы понимают, что у компаний должен быть смысл, выходящий за пределы получения прибыли. Сначала они ищут смысл для себя. Но видят, что люди рядом живут без смысла — от понедельника до пятницы, от одной рекламы до другой, — и начинают испытывать ответственность за них. И тогда владелец решает построить «церковь» в рамках своей компании вокруг какой-то глобальной, общечеловеческой идеи.
И если в репертуаре «театра» значится 8-10 спектаклей в месяц, то на афише «церкви» написано: «Спасение души, круглосуточно».
1 Ф. Лалу Открывая организации будущего (МИФ, 2017).
