Какие ошибки мы совершаем, приходя на новую работу?
Первая сложность возникает, когда сотрудник входит в коллектив. Часто наблюдаем две распространенные ошибки:
и в первой беседе, и потом показать, какой он хороший — нигде человек не выглядит так блестяще, как в резюме, но наша нормальная жизненная потребность сразу проявить все самое лучшее непродуктивна;
показать, какой я сильный, никого не боюсь, так сказать, «взять нахрапом».
Обе стратегии унаследованы из глубокого детства. Это работает, когда дети играют в песочнице. С одной стороны, у них немного навыков и еще меньше жизненного опыта, поэтому демонстрация «какой я» и «что я умею» важна для создания точки опоры. С другой — удар совочком по голове не болезнен, хотя и обиден.
У взрослых людей одного профессионального круга — более-менее релевантный опыт, как правило, не сулящий глобальных открытий
Уровень обмена знаниями и защитных систем совсем другой, нет желания этого детского «вау». Также нападение не вызывает желания сотрудничать. И в результате первый способ вызывает презрение, второй — агрессию.
С чего лучше начинать знакомство с коллегами?
С вопроса «кто вы», «что вам интересно», «я могу поделиться таким опытом» — мы проявляем желание услышать партнера, что-то узнать, что-то предложить. Когда мы входим в коллектив, нам нужен взгляд из равной взрослой позиции. Не столько себя показать, сколько людей посмотреть. Человек пытается понять, куда он пришел, оказывая тем самым уважение новым коллегам. Здесь чрезвычайно важны навыки эмоционального интеллекта и активного слушания.
На это требуется немало времени…
Безусловно, всем нам хочется быстрее пройти этап адаптации и стать частью коллектива. Но надо понимать, что это не разовая акция, а процесс. И когда человек процессом входа не управляет, ему сложно. Люди не готовы воспринять его демонстрацию «смотрите, что я умею», они не очень понимают, насколько им это надо.
С их точки зрения первый контакт — всегда про определение, насколько новый человек безопасен
Давайте вспомним, как зародилась традиция при встрече пожимать руки. Когда воины встречались на границе, они обменивались рукопожатием, чтобы показать, что не держат оружия. Заходя в коллектив с позиции «я лучше всех», человек этот важный шаг пропускает и сразу получает в ответ отторжение: «А кто ты такой, чтобы мы с тобой общим делились?»
В случае повышения отношения снова изменятся?
Повышение в компании — вообще сложный процесс. Вчера ты был специалистом, а сегодня в тот же коллектив входишь руководителем. На тебя уже смотрят по-другому, а ты еще не чувствуешь себя начальником, не понимаешь, почему люди стали отворачиваться. Позиции изменились, из «коллега — коллега» стали «руководитель — сотрудник».
В этот момент происходит перестройка всей системы коммуникации и восприятия друг друга, создаются подстройки и новые тональности, важные с точки зрения «а кто теперь со мной общается». Эти адаптивные механизмы базируются на безопасности и доверии. Поэтому отношения и строятся по-другому.
В карьерном росте есть известная история: «Я блестящий продуктивный эксперт, а повысили не меня. Мир несправедлив!»
На самом деле это вы питали иллюзию, что руководитель в команду подбирает по уровню экспертизы. Если бы он был роботом, он бы так и делал. Но он формирует команду в первую очередь «по отношениям» — из людей, которым может доверять.
Как научиться устанавливать доверие?
Порекомендую прекрасную книгу «Trust and Betrayal in the Workplace» Dennis Reina, Michelle Reina, где приводится работающая модель «три К доверия»: контракт, коммуникация, компетенция. Контракт — это как мы устанавливаем и соблюдаем договоренности, другими словами — устанавливаем границы и правила. Например, если я обещал прийти на собеседование в 8:30 и принести резюме на трех листах, я пришел и принес. Внешний вид тоже входит в контракт. Мы формируем первое впечатление и контрактуемся на то, что мы именно такие.
Что еще входит в первое К — контракт?
Дальше на собеседовании люди обычно рассказывают: «я родился, женился, учился», но упускают обсуждение — «что мы вместе делаем, как будем взаимодействовать». Любые отношения — это создание чего-то совместными усилиями там, где нельзя справиться в одиночку. Мы объединяем компетенции и все что-то вкладываем в семью, проект, корпоративную культуру.
Взаимодействие — тоже вопрос контракта, проговаривается все, что входит в мои обязанности, возможности, полномочия
Обязательно форма постановки задачи — не просто «иди сделай отчет», а на какую тему, как мы его будем использовать дальше, что нужно подчеркнуть. Вещь скучноватая, но она создает четкое понимание взаимодействия, структурирует зоны ответственности, формирует групповые правила работы. Они могут быть очень гибкие. Например, мы дедлайны не нарушаем, но, если нет возможности, дня за три ты приходишь ко мне, и мы думаем, что делать. Как мы изменяем правила — это тоже договоренности.
Чем контракт отличается от коммуникации?
Если контракт отвечает на вопрос, что сказать, то коммуникация — как. И это вторая часть в модели трех К. Коммуникация связана с пониманием специфики людей. Есть много классификаций, но старенькая DISC — довольно простая и заходит на ура людям, начинающим управленческий путь.
В ней всего четыре типа (хотя по классике их порядка 60). В коммуникации все кросс-функциональные взаимодействия вверх, вниз, вбок учитывают ваши личностные особенности, темперамент, метапрограммы.
Например, иногда человек опаздывает не потому, что за временем следить не умеет, а потому что у него такой стиль жизни
Случай из практики общения с дизайнером: «Я опоздала, потому что смотрела, как спасатели кошку с дерева снимают, я не могла их бросить в этой ситуации». Она по-другому ощущает время, живет тем, что для нее важно в моменте. Это не мешает ей быть блестящим дизайнером, но дедлайны ей ставить бесполезно. Инструментов построения отношений много, они позволяют подстроиться под собеседника. Людям нужен разный подход, это и есть коммуникация.
Осталось третье К.
Да, это — компетенция. Если я вам доверяю что-то, я должен быть уверен, что вы в силах это сделать. Тогда я могу, глядя вам в глаза, сказать: «Я верю, что вы справитесь». Компетентность бывает разная:
профессиональная отвечает на вопросы: умеете ли вы делать дизайн, писать код?
эмоциональная — вы точно можете сходить на эти переговоры?
ресурсная — как вы следите за здоровьем и поддерживаете себя в ресурсе?
Демонстрация доверия — лучшая профилактика выгорания, о котором все говорят, вкладывая совершенно разные смыслы
Я предпочитаю опираться на классические исследования К. Маслач и теорию Дж. Гринберга. Ядро выгорания — кризис личной идентичности. Человек выгорает не потому, что устал, — он считает, что он плохой и не справляется. Кстати, вы знали, что кроме выгорания от стресса — burnout, есть и выгорание от скуки — boreout? Оно возникает из-за отсутствия достаточной нагрузки и новых интересных задач.
Как влияет на отношения удаленка?
На деловые отношения удаленный формат влияет меньше, чем на любые другие. Ко мне приходили руководители со словами: «Моя команда ушла на удаленку, я не знаю, что делать». Тогда я задавала им вопрос: «А что изменилось? Вы же и в офисе не сидели с командой 24/7, видели сотрудников, и то не всех, только на совещаниях. Теперь совещания проходят через экран. Как бы вы описали изменения?»
Как только вы для себя сформулировали, что исчезло, вы задаете вопрос: «Это исчезнувшее к какому результату приводило? Могу ли я достичь такого же результата другим способом?»
В целом удаленка — это в большей степени не про сложности коммуникации с руководителем, а уровень сложности самодисциплины команды. Ну как можно работать, если рядом мяукают: «покорми кота»?
Да, но все же через экран — не то же, что лицом к лицу.
Верно. С переходом на удаленку мы потеряли мягкие поддерживающие инструменты, направленные на прогрев отношений. Если я не могу похлопать сотрудника по плечу и сказать «я в тебя верю», как поддержать контакт? Я люблю виртуальные интерактивные доски, где все члены команды могут что-нибудь сотворить.
Кроме того, удаленка лишила нас механизма, который называется «иллюзия контроля»
Руководитель в офисе думает, что в курсе всего, поэтому он спокоен. На удаленке у руководителя возникает тревога, что он чего-то не видит. У команды тоже есть ощущение, что начальник теперь не все знает. Практика показывает: когда люди думают, что за ними следят, они работают на 10–15% эффективнее.
Что поможет восстановить дисциплину?
Самое простое — увеличить количество коммуникаций. Если раньше я встречалась с сотрудниками раз в неделю, теперь могу общаться онлайн два-три. Это затратнее для руководителя, но эффективно для поддержания контакта.
Клинический психолог, PCC-коуч
