Лучшие менеджеры мира убеждены, что каждый человек от рождения обладает рядом качеств, которые невозможно приобрести. Поэтому бессмысленно тратить время, личные и корпоративные ресурсы на развитие того, что не дано природой, — вместо этого руководителям нужно выявлять врожденный потенциал сотрудников и помогать им его развивать.
Так говорят результаты исследования, которым 25 лет занимался американский институт общественного мнения, основанный ученым-социологом Джорджем Гэллапом. Его специалисты проинтервьюировали около 80 тысяч руководителей и миллиона менеджеров, ставших лидерами в самых разных сферах, и опубликовали результаты в книге .
Исследование McKinsey также показывает, что управление талантами — неотъемлемая часть успешного менеджмента1. Согласно его результатам, компания, которая хорошо управляет талантами сотрудников, в 99% случаев повышает свою эффективность. При этом, правда, в том же исследовании всего лишь 5% респондентов ответили, что их менеджмент качественно справляется с управлением талантами. Значит, для многих бизнесов это направление тем более должно стать приоритетным, а не чем-то, что существует «для галочки».
Soft skills выходят вперед
Пандемия стала серьезным испытанием как для отдельных людей, так и для бизнеса. Недавно к ней добавились геополитические факторы, усилив царящую в мире дестабилизацию. Многие компании взялись переосмыслять под новые реалии все — от закупок до маркетинга — и в том числе подход к управлению талантами сотрудников.
В эпоху непредсказуемых перемен больше внимания стали уделять так называемым soft skills: критическому и аналитическому мышлению, умению искать решение проблем и адаптироваться к изменениям, способности заниматься собственным тайм-менеджментом и обучением, стрессоустойчивости и коммуникации. Если технические hard skills постоянно устаревают и теряют актуальность на очередном вираже прогресса, то универсальные soft skills нужны в любой профессии в любое время, и работа над ними — вложение навсегда.
Имея сотрудников с развитыми «мягкими навыками», чьи культурные коды совпадают с культурными кодами бизнеса и команды, компании проще инвестировать в их «жесткие навыки», когда возникает необходимость в кардинальных изменениях. Например, человека, чью работу удалось автоматизировать, можно переучить и оставить в штате, потому что soft skills формируются годами, а многие hard skills осваиваются за несколько месяцев.
Переоценка оценок
Последние годы вынудили многие компании по всему миру принять сложные решения в том, что касается управления человеческими ресурсами: остановить процесс найма, сократить штат, урезать или заморозить зарплаты, отказаться от премий и перейти на удаленную работу. Сотрудники оказались в состоянии перманентного стресса, что стало приводить к выгораниям. Исследователи из Университета Джорджа Вашингтона в США пришли к выводу, что в это время особенно острой стала проблема оценки эффективности сотрудников2.
Управление эффективностью не должно быть формалистским и сводиться к сухим метрикам
Его лучше превратить в разговор о производительности и о том, как руководители и организация могут оказать сотруднику дополнительную поддержку, когда это необходимо. Менеджеру стоит дать понять сотрудникам, что они могут делиться страхами, сомнениями, рабочими и личными трудностями, которые неизбежно влияют на их эффективность. Важно знать, что они получают именно помощь, а не осуждение.
В кризис люди чувствуют себя особенно неуверенно. Рассказывайте сотрудникам, почему они важны для общего успеха бизнеса и какой вклад в него они делают. Честно делитесь тем, каких целей сейчас пытается достигнуть организация и как они меняются и почему. Открытость и готовность выслушать и похвалить может усилить лояльность и мотивацию в команде.
Полезные меры
Есть несколько практических рекомендаций по управлению талантами для менеджеров и руководителей.
Интересуйтесь состоянием сотрудников
Внимательно прислушивайтесь к тому, как люди себя чувствуют. Покажите своим примером, что переживать и тревожиться нормально, поделитесь личными страхами и как с ними справляетесь. Мотивируйте всех откровенно рассказывать, что их волнует. Проводите такие опросы регулярно, чтобы отслеживать изменения настроений и понимать их связь с эффективностью. Это поможет вам находить способы поднять моральный дух команды.
Будьте оптимистичны, но в рамках разумного
Рассказывайте о том, какие возможности сейчас открываются для вашего бизнеса, чтобы приободрить сотрудников, но будьте реалистом. Людям тяжело осознавать, что так, как раньше, уже не будет, и задача лидера — помочь им принять это и перестроиться с тоски по докризисному укладу на поиск новых способов стать лучше, чем раньше.
Продвигайте идею заботы о себе
Если вашим сотрудникам хорошо, то и компании будет хорошо. Однако в условиях стресса и страха потерять работу люди склонны перерабатывать и игнорировать отдых. Напоминайте, как важно переключаться с работы на личную жизнь. Дайте дополнительный выходной, если чувствуете, что это нужно. Убирайте из календаря все встречи, которые могут быть письмом.
Инвестируйте в развитие навыков адаптации и устойчивости
Организуйте для сотрудников тренинги и учебные программы, развивающие «мягкие навыки». Это может быть работа с коучем, оплата подписки в приложении для медитации, покрытие расходов на психолога или другие варианты. Сотрудники почувствуют, что руководство заботится о них.
Ваша компания — это ваши сотрудники, их развитие и благополучие конвертируется в развитие бизнеса. Лучшие руководители в мире знают об этом, и их опыту можно доверять.
1. McKinsey & Company «Winning with your talent-management strategy», August 7, 2018
2. Herman Aguinis, Jing Burgi-Tian «Talent management challenges during COVID-19 and beyond: Performance management to the rescue», BRQ Business Research Quarterly, April 15, 2021
